Réussir une fusion-acquisition : l’importance de la Post Merger Integration (PMI)

La croissance externe : le processus de FUSACQ

Parmi les leviers stratégiques dont disposent les entreprises pour se développer, figure la croissance externe : acquérir de nouvelles activités et les intégrer. Ce processus de « fusion-acquisition » ou FUSACQ est particulièrement délicat au regard des enjeux. En effet, si « sur le papier » la compatibilité stratégique entre l’entreprise A qui achète, et l’entreprise B qui est achetée, fonctionne et motive l’opération, il n’en va pas nécessairement de même sur le terrain.

La majorité des FUSACQ échouent ! Pourquoi ?

Selon différentes sources (Mc Kinsey/ Deloitte / Boston Consulting Group…) « 70 à 90 % des fusions-acquisitions sont un échec, le constat est sans appel. Dans la plupart des cas, il est lié à l’absence d’une stratégie humaine ou à un échec dans son exécution. À l’image de l’iceberg, l’équipe dirigeante tend à s’attarder sur la face visible de l’opération, comme les aspects financiers ou encore l’intégration des process, et néglige la partie immergée : le facteur humain. Il est pourtant essentiel de l’appréhender et de le gérer à part entière pour assurer le succès d’une opération ».

Une étude BCG indique que la grande majorité des échecs est liée à une mauvaise exécution de la phase d’intégration, et pointe de multiples causes :

– Due diligence incomplète, notamment sur les aspects humains ou juridiques

– Chocs culturels : mal anticipés, ils affectent la motivation et la productivité

– Synergies surestimées : les promesses de gains ne se réalisent pas

– Résistances au changement : peur, départs en cascade, perte de compétences clés

– Erreurs de management : dirigeants peu engagés, de passage ou égocentrés

– Interventions ponctuelles de cabinets de conseil en amont, sans suivi en aval

Réussir la fusion : la Post Merger Integration

Au regard de l’importance des enjeux – l’échec d’une FUSACQ pouvant se solder en millions d’Euros, voire entraîner à moyen terme la disparition de l’entreprise – il peut être essentiel de faire intervenir un support extérieur : une ressource dédiée à favoriser l’opération d’Intégration post-fusion ou en anglais : la « Post Merger Integration » (PMI).

Ce rôle peut être confié à une ou plusieurs personnes, qui ont en charge de multiples aspects aux compétences très spécifiques :

–          La déclinaison du plan stratégique

–          La fusion des Systèmes d’Information (ERP, CRM…)

–          La réorganisation des équipes autour d’un Operating Model clair

–          La recherche de synergies opérationnelles

–          La construction d’une nouvelle culture commune

Le « Post Merger Integrator » écrit ainsi la « feuille de route » de l’intégration et construit un lien entre les chiffres et les hommes, entre l’intention de rachat et sa concrétisation sur le terrain.

La phase de Post Merger Intégration mobilise des compétences :

–          En interne :

o   Ressources Humaines, avec une priorité donnée sur un plan de rétention des talents, des risques de départs, ce qui passe par une revue complète et détaillée des effectifs

o   Systèmes d’information / SI, pour préparer l’intégration, l’harmonisation des systèmes, tout en s’assurant de la poursuite de l’activité pendant cette phase de transition.

o   Financier, pour préparer un reporting financier commun, ainsi que le suivi des synergies attendues

–          En externe :

o   Cabinets de conseil en stratégie PMI, disposant d’une méthodologie éprouvée pour l’intégration

o   Experts juridiques, pour sécuriser l’intégration (conformité, contrats…)

o   Cabinets spécialisés en IT, pour permettre l’intégration technique, la migration de données

Le Post Merger Intégrator agit comme un chef d’orchestre, mobilisant des compétences variées et plaçant la dimension humaine au cœur de l’intégration.

Prenons le cas d’un Groupe Immobilier qui a fait appel à un Post Merger Integrator après avoir fait l’acquisition d’une société immobilière en difficulté (fort turn-over et érosion de la clientèle).

Le PMI est intervenu en tant que Directeur Général de Transition en urgence :

–          Un diagnostic initial a permis d’identifier les leviers de rétention, les causes de l’érosion client et les pistes d’optimisation.

–          Un plan en trois volets sur 6 mois a été mis en place :

o   stabilisation managériale

o   recentrage client et rationalisation structurelle

o   accompagnement, communication auprès des collaborateurs, toujours, encore et encore…

Résultats : turn-over et attrition divisés par deux, amélioration du climat social, baisse des coûts et préparation efficace à la gouvernance future.

Ce cas illustre l’importance d’une approche humaine, d’un leadership de proximité et d’un alignement stratégique avec les objectifs du groupe.

Aussi, si vous êtes en train de vivre cette phase charnière de votre entreprise et ressentez le besoin d’être accompagné dans la démarche, Alian peut vous mettre à disposition deux experts dont voici les profils:

Michel PLOUHINEC s’appuie sur plus de 15 ans d’expérience dans la reprise et l’intégration de sociétés de services, dans le secteur des services immobiliers et financiers. Il est rompu aux enjeux opérationnels et à l’optimisation de la chaîne de valeur. Pragmatique, orienté résultats, il sait identifier les leviers de performance tout en accordant une importance particulière au « facteur humain » : dynamiques d’équipes, recherche de synergies et redéfinition d’un Modèle opérationnel.

Stéphane CHAMPLONG est un spécialiste de la communication interculturelle, de la transformation des organisations et de la gestion de crise. Son intervention s’appuie sur la facilitation du « travailler ensemble », la co-construction d’un projet d’entreprise commun, socle de la « nouvelle culture » du nouvel ensemble favorisant le déploiement d’une dynamique collective, essentielle dans les périodes de transition.

Contactez-nous : contact@alian-conseil.fr